11日晚間，據(jù)港交所文件，海底撈計(jì)劃以每股20.33-21港元價(jià)格配售1.15億股股份，籌資最多3.1億美元（約合人民幣20億元）。用于供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品開發(fā)和償還融資貸款。消息一經(jīng)發(fā)出，海底撈擬募資20億自救立刻沖上微博熱搜。11月5日，海底撈公告稱，將于今年年底前逐步關(guān)停300家左右的門店。海底撈這艘餐飲巨輪能否繼續(xù)遠(yuǎn)航？

#海底撈，不穩(wěn)了？

海底撈創(chuàng)始人張勇說：“穩(wěn)定了我就沖鋒，不穩(wěn)定了我就穩(wěn)定?！?/p>

海底撈最近幾年到底有多不穩(wěn)定呢？缺斤少兩、漲價(jià)、業(yè)績增速下滑、市值蒸發(fā)……撲面而來的負(fù)面輿情，讓海底撈頻登熱搜。

不過，這些都沒能打亂海底撈跑馬圈地的擴(kuò)張計(jì)劃。根據(jù)海底撈歷年財(cái)報(bào)計(jì)算，2019年，海底撈新開了308家店；2020年疫情之下，海底撈仍然新開了544家店。今年上半年，海底撈新開了299家店，相當(dāng)于每天有1.6家新店“拔地而起”。此次關(guān)店300家后，海底撈的剩余門店仍然超過1300家。

搜狐美食了解到，海底撈在瘋狂開店背后，是不斷增加的成本開支，以及不斷減少的翻臺率。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2020年海底撈原材料及易耗品成本、員工成本、物業(yè)租金及相關(guān)開支、水電開支等多項(xiàng)成本增加。相較于2019年，2020年的翻臺率卻持續(xù)走低，包含一、二、三線城市，中國大陸餐廳、中國大陸以外，整體情況從2019年的4.8次/天，降至2020年的3.5次/天。

海底撈自己的信中表示，“因快速擴(kuò)張?jiān)斐山?jīng)營未達(dá)預(yù)期的幾個(gè)表現(xiàn)為：部分新開門店選址不合理、內(nèi)部組織架構(gòu)變革讓各級管理人員‘無法理解且疲于奔命’、優(yōu)秀店經(jīng)理數(shù)量不足、過度相信‘連住利益’的KPI指標(biāo)，以及企業(yè)文化建設(shè)的不足。這也是此次啟動(dòng)停業(yè)整合行動(dòng)后所要解決的問題。”擴(kuò)張過快，自然會(huì)帶來很多問題，而最大的問題無疑是管理已經(jīng)跟不上了發(fā)展的節(jié)奏。其實(shí)全球大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)規(guī)模也非常龐大，涉及的組織架構(gòu)也經(jīng)常發(fā)生改變，在這方面，包括肯德基、麥當(dāng)勞之類的全球連鎖巨頭，一樣也會(huì)發(fā)生一些調(diào)整。

海底撈把此次變化稱為“啄木鳥”計(jì)劃，計(jì)劃的內(nèi)容設(shè)定了“平均翻臺率未達(dá)到4次/天，原則上不會(huì)規(guī)?；_設(shè)新的分店?！贝饲暗拿斑M(jìn)被證明是不成功的，及時(shí)的修正也是“壯士斷腕”的一種表現(xiàn)，而且在當(dāng)下應(yīng)該還屬于可控范圍內(nèi)，只是營收的增長什么時(shí)候可以恢復(fù)才有繼續(xù)擴(kuò)張的本錢。不過，是不是關(guān)閉門店就可以解決問題，當(dāng)下的餐飲市場已經(jīng)發(fā)生了很多新的變化，用戶的選擇機(jī)會(huì)更大，可選范圍更寬泛，尤其是一些輕食、休閑、快速類的產(chǎn)品品牌開始逐漸冒了出來，人們在選擇就餐的時(shí)候，有了更多的選擇余地。

#年輕人還喜歡吃火鍋嗎？

海底撈、呷哺呷哺紛紛閉店，難道是因?yàn)槟贻p人已經(jīng)不愛吃火鍋了嗎？《豹變》調(diào)查了一些年輕人，大部分人表示，火鍋還是三五好友聚會(huì)的最佳選擇。

今年5月，美團(tuán)發(fā)布的《中國餐飲大數(shù)據(jù)2021》也顯示，2020年火鍋品類搜索熱度持續(xù)霸榜品類熱搜第一名。在年齡結(jié)構(gòu)占比上，餐飲消費(fèi)主體仍為25~35歲人群。這說明火鍋依然是年輕人的“心頭好”。只不過，海底撈未必是Z世代的首選了。

Z世代是非常復(fù)雜多變的。根據(jù)《2020 Z世代消費(fèi)態(tài)度洞察報(bào)告》，Z世代的消費(fèi)態(tài)度呈現(xiàn)出潮流養(yǎng)生、懶系生活、顏值主義、繽紛趣味、國潮跨界等多樣化特點(diǎn)?！袄掀放啤比绻恢敝v不出“新故事”，年輕人很快就會(huì)將其拋棄，轉(zhuǎn)身投向新品牌。

此外，受疫情影響，消費(fèi)者自身的消費(fèi)習(xí)慣也逐漸發(fā)生了變化。價(jià)格或許是導(dǎo)致海底撈吸引力降低的原因之一。

或許在疫情之前，大家都喜歡超前消費(fèi)，別說人均150元，就是人均300元以上的餐廳，生意也是十分火爆。但疫情之后，最先撐不住的，往往就是這些所謂的高檔餐廳。畢竟在疫情之后，大家的消費(fèi)觀念都發(fā)生了改變，從超前消費(fèi)變成了理性消費(fèi)。那些背負(fù)著車貸，房貸的年輕人也開始認(rèn)識到了現(xiàn)金流的重要性——開始存錢了，開始追求性價(jià)比了。

所以，在疫情之后人均6元的蜜雪冰城生意開始火爆了，人均30元的喜茶生意開始下降了。這是大家對疫情后的消費(fèi)行業(yè)發(fā)出的信號——追求高性價(jià)比、健康安全的食物，可惜海底撈沒有看到這個(gè)變化，并且沒有及時(shí)調(diào)整策略。

再來看看海底撈的服務(wù)，這可以看作是海底撈起家的招牌。海底撈此前曾發(fā)出豪言，“只有您想不到，沒有海底撈做不到”，超出預(yù)期的服務(wù)給消費(fèi)者帶來了超出了期望的驚喜。但也有越來越多的人吐槽海底撈的“服務(wù)過度”，尤其對于有社交恐懼癥的顧客來說，到海底撈吃火鍋，掏了錢，還要承受社交壓力。

有很多顧客表示，雖然服務(wù)好是重視顧客的表現(xiàn)，但凡事都要講究平衡。過度強(qiáng)調(diào)服務(wù)，反而會(huì)讓人忽略掉味道，畢竟口味才是一家飯店的立身之本。

#火鍋企業(yè)的“花式創(chuàng)新”

疫情以來，火鍋行業(yè)承受了巨大的壓力。據(jù)弗若斯特沙利文、中商產(chǎn)業(yè)研究院整理的數(shù)據(jù)，受疫情影響，火鍋餐廳的市場規(guī)模，由2019年的5188億元下降至2020年的4380億元。

除去疫情因素之外，火鍋餐飲并不是一個(gè)生命周期很長的行業(yè)。艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2016年和2019年成立的火鍋餐飲企業(yè)倒閉率分別約為50%和30%，有半數(shù)左右的火鍋餐飲企業(yè)活不過5年，約3成的火鍋餐飲企業(yè)在兩年內(nèi)倒閉。

小火鍋企業(yè)選擇關(guān)門，那些活下來的火鍋企業(yè)也不得不停下擴(kuò)張腳步，直面增長困難的窘境。尋找第二增長曲線成了各家當(dāng)務(wù)之急。除了連接外賣賽道，火鍋品牌的多元化之路很早就開始了。

在過去幾年，海底撈在火鍋之外探索了很多副業(yè)， U鼎冒菜、喬喬的粉、撈派有面兒……十多家副業(yè)品牌，海底撈面館甚至開了茶飲窗口，但是都沒能形成氣候。即使是承襲自身優(yōu)勢的自熱火鍋，也在面臨自嗨鍋等品牌的挑戰(zhàn)，沒有能夠形成有影響力的品牌，更未達(dá)到可標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制階段。

搜狐美食還了解到，海底撈已涉足的副業(yè)均圍繞海底撈以前的“火鍋產(chǎn)線+中央廚房”在布局，食材可以依靠中央廚房集中采購，而依靠自動(dòng)化設(shè)備、采取自主取餐等方式，又大大提升了效率。

從目前來看，“飯飯林”和“秦小賢”已經(jīng)能夠根據(jù)主營產(chǎn)品類別不同，通過使用自助米飯機(jī)、自動(dòng)炒菜機(jī)、萬能蒸烤箱等多種智能化設(shè)備，并采取自助點(diǎn)餐、取餐的運(yùn)營方式，實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營效率的提升。

海底撈所選擇的領(lǐng)域，基本上都具有容易標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制的特點(diǎn)，并且定價(jià)普遍較低。歸結(jié)起來，其打法不外乎“用海底撈的成功再造N個(gè)品牌”，通過“信息化系統(tǒng)+智慧動(dòng)線+標(biāo)準(zhǔn)化流程和產(chǎn)品”的模型，企圖實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。因此雖然海底撈的副業(yè)，涉及面點(diǎn)、蓋澆飯、風(fēng)味小吃等不同品類，但所選擇的路線基本都是“低價(jià)策略+區(qū)域特點(diǎn)單品”，至今也沒能建立起有效的“單店盈利模型”。

除了海底撈之外，不少餐飲巨頭也在經(jīng)營好主業(yè)之外，在副業(yè)上尋求新的突破。比如，火鍋巨頭呷哺呷哺成立了子品牌湊湊火鍋。湊湊火鍋在2016年成立之初，就促使母公司呷哺呷哺的股價(jià)往上走。目前，湊湊火鍋在全國擁有近150家門店，營收占集團(tuán)總銷售額從2020年的31%上升到今年的37%，可見副業(yè)對其品牌的支撐作用之大。但是，湊湊火鍋的誕生并不是呷哺呷哺管理層拍腦袋就決定的。相反，為了做好這個(gè)副業(yè)，呷哺呷哺高層深思熟慮，又做了充分準(zhǔn)備。

為了實(shí)現(xiàn)市場差異化，不與呷哺呷哺或其他品牌正面交鋒，湊湊推出市場首創(chuàng)的“火鍋+茶憩”模式，更加符合年輕人的消費(fèi)選擇。

湊湊火鍋在裝修和菜品的顏值上下足了功夫，加強(qiáng)營銷，為了激發(fā)顧客拍照轉(zhuǎn)發(fā)的欲望，通過在社交平臺上“種草”，使奶茶成為該火鍋品牌的引流爆品。

此外，在湊湊火鍋開張之初，呷哺呷哺花了半年時(shí)間整合供應(yīng)鏈，為后期的持續(xù)運(yùn)營做好準(zhǔn)備。事實(shí)證明，呷哺呷哺這次探索是對的。從火鍋到火鍋，商業(yè)模式完全不同，湊湊可算是“先破再立”的典范，或許也值得海底撈和其他餐飲品牌借鑒。

投資副業(yè)，看來已經(jīng)是餐飲行業(yè)的大勢所趨。因?yàn)檫x準(zhǔn)了好的副業(yè)，不僅能給公司帶來價(jià)值提升，還能開辟更多收入渠道，增寬護(hù)城河，增強(qiáng)品牌競爭力。只不過，這并不是一個(gè)必贏之選，而是一個(gè)投入大，不確定性高的選項(xiàng)。如果說，高速發(fā)展的海底撈，像一艘瘋狂加速行駛的巨輪，在疫情檔口，確實(shí)需要緩沖和補(bǔ)給，休養(yǎng)生息，做出更好的調(diào)整。

責(zé)編：唐錦玲

來源：冷水江市融媒體中心